长远目标驱动的供应链能实现业务价值

当今世界比过去任何时候都更了解，供应链成败会对组织及其产品产生怎样的影响。不幸的天气事件或不可预见的物流问题都有可能演变为长久的后果，关于冲突矿物的使用或道德上可疑的劳工实践的争议也是如此。因此，公司需要认识到，组织打造品牌以及供应链的方式，已成为品牌交付战略中越来越重要的元素。

要认识品牌在供应链上下游的反映，需要实现战略性思维转变，从将供应链视为成本中心转变为将其视为公司实现长远目标的过程中不可或缺的一部分，同时认识到有必要向所有利益相关者传达公司的目标宣言。采用长远目标驱动的方法，兑现关于供应链和整体组织的承诺。

树立更广泛的长远目标

对于电子行业而言，追求更高的长远目标并不新鲜。我们已经在许多方面进行过探索，尤其是在向无铅焊锡转型中所体现的“首先无害”理念。这是一件大事，为使用回收材料、非冲突矿物、低碳排放量和可持续工程拉开了序幕，并强调低功耗设计。

向长远目标的转变则更进一步。它更加深思熟虑，需要对各种业务假设有更广泛的了解。例如，利益相关者的定义越来越广泛，不仅有股东，还包括客户、供应商/分销商、员工和当地社区。供应链首席执行官需要尽快走在这一趋势的前面。

在我桌面上有一些最近的 Gartner 研究，其中指出了供应链在促进利益相关者利益和满足长期盈利的需求中发挥的重要作用。这是一项真正的权衡行为，需要所有利益相关者认可一个被全面理解、明确沟通的长远目标。这是一项挑战，一旦达成就能为公司业务模式取得成功奠定基础；它将深度联结参与其中的每个人，并转换为业务发展和收入增长方面的成功（图 1）。

图 1：让所有利益相关者接受一个被全面理解、明确沟通的长远目标绝非易事，但对于长期成功至关重要。（图片来源：Gartner）

将焦点扩大到所有利益相关者需要不懈的努力，但这种努力会以各种意想不到的方式获得回报。如能恰当推行，员工会受到鼓舞并提高工作效率。客户会认同组织的价值观并且更加忠诚。供应商关系将更具创造性和富有成效。我们正在讨论近几十年来一直在讨论的供应链理想的最终实现，其好处在于可促使组织生产品质更优、寿命更长的产品，进而获得更多的收入。

向长远目标转变要求将供应链考虑因素融入整个价值链以及设计和制造的全过程。Ericsson Networks Supply 战略与创新主管 Owen Barnard 说得很好：“这跟产品的设计方式有一定关系，而且与使用了哪些元器件和供应商有关。我们所处的位置独特，可以为研发 (R&D) 提供见解，促使其为产品设计提供支持并嵌入到阶段关卡流程中。”

幸运的是，供应链专业人士深谙此道，与这些利益群体建立了广泛的联系。在今年早些时候对 573 名供应链从业者进行的一项调查^[1] 中发现，85% 的人认为企业长远目标的首要任务是，通过提供的产品与客户建立联系，同时营造积极的社会和环境影响。与此同时，传统意义上的首要成功指标投资者回报，则在受欢迎程度上退居次席，为 61%。

图 2：相比简单地将产品和服务交付到客户手中，电子制造商拥有更深远、更广泛的长远目标。对话的范围必须超越组织运营内容，延伸到组织的运营方式——这正是供应链发挥作用的地方。（图片来源：Gartner）

作为研究的一部分，Gartner 确定了首席供应链官 (CSCO) 应采取的五项行动，以打造长远目标驱动的供应链：

1：在高层展现承诺。 这是任何企业计划的基本智慧，也是长远目标驱动方法的命脉。 为了建立真实性并取得员工信任，整体供应链战略应该以长远目标为中心。否则就是空谈——没有人会参与其中。Gartner 供应链实践高级总监分析师 Sarah Watt 表示，最大的挑战或许是建立契合长远目标的流程和指标。

2：参与投资组合管理。 供应链必须参与到规划的最早阶段，而且越早越好。在设计阶段，甚至在新产品概念期间做出的决策，将决定各种供应链因素，包括产品制造地、采购哪些元器件等。为实现有的放矢的交付，供应链专业人士需要从一开始就参与进来。例如，要想兑现提供环保或“绿色”产品的承诺，供应链必须致力于可追溯性和审慎采购。

“CSCO 及其团队应该在产品开发和产品组合管理中发挥更积极的作用。例如，供应链组织有独特的能力审核产品渠道，以防出现意外后果，或就原材料的选择提出建议”，Watt 表示。

3：有目的地选择合作伙伴。 通过早期参与，提前预判，供应链专业人士可以就采购问题发挥战略性思维，主动与理想的供应商建立关系。长远目标驱动的组织需要寻找价值观和目标相一致的合作伙伴。通过在整个生态系统中建立协作性伙伴关系，供应链可以放大组织的积极价值观，鼓励创新、创造新产品以及培养共同的价值观。Gartner 的调查发现，目前许多供应链领导者忽视了这一难题，也没有利用伙伴关系来促进长远目标的实现。

4：让员工参与进来。 我看到的所有研究都表明，许多有才华的人认为供应链是他们职业生涯的起脚石，而不是职业生涯本身。有目的的参与不仅可以获得良好的业务成果，而且有助于打造一流的供应链组织。 只有当员工感到被包容和倾听时，CSCO 的长远目标才能获得广泛的支持。明确地沟通长远目标会带来极大的改变。

“建立以长远目标为导向的文化意味着为员工提供自主权、决策原则以及提问题和做贡献的机会。这可以通过创新日、员工会议、门户开放政策和一对一的方式来实现。设计实习和面试环节时，必须能够将供应链长远目标传达给外部和未来的候选人，”Watt 表示。

作为额外的好处，拥有明确的长远目标的供应链更有可能吸引和留住最优秀的人才。在当今的招聘市场中，这是一个巨大的福音。

5：建立问责制。 没有真正受到监控的强大指标，也就无法看到成功。不幸的是，这是大多数供应链组织面临的短板：他们仅仅衡量成本、节省和提前期。缺乏问责的长远目标在利益相关者看来不过是表面文章。

电子产品的最终用户和股东比以往任何时候都更加了解他们的购买行为带来的影响，因此在购买决策中也会考虑很多因素。针对买家的问题和疑虑给出满意的答复，将成为建立客户忠诚度的关键因素，而客户忠诚度对于实现可持续的业务必不可少。对员工而言，能够将日常工作与公司的短期和长期目标联系起来，进而联结到更广泛的社会和环境目标，定能提升其绩效和工作满意度。

在这个不断发展的世界中，供应链将成为关键节点，将特定品牌、产品和公司的所有这些利益相关者凝聚在一起。如果没有长远目标和专注于实践该目标的供应链，公司可能会寸步难行，最终一蹶不振。

^[1] Gartner, https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-08-18-gartner-identifies-five-actions-to-become-a-purpose-driven-supply-chain